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这几年，对于阿米巴的经营方式的争论不断、褒贬不一，做得好的阿米巴企业年年营收颇丰，而另外一部分阿米巴落地的企业收效甚微。
然而从了解到的一部分数据信息来看，阿米巴在中国整体落地成功的概率其实并不高，估算大概不到3%，也就是说大量的企业在落地过程中或多或少因水土不服导致暴毙身亡。
阿米巴作为近十年在中国传播最广的管理模式之一，是每一位管理者绕不过的现实，关于阿米巴的争论从来没有停止过，在这里国海也谈谈自己的认识。
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什么是阿米巴？
阿米巴经营模式就是将组织分成小的个体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营模式，也是京瓷集团自主独创的经营管理模式。
在阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。
阿米巴经营以追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献为经营理念。以人本位、分权管理、跟随市场的思想贯穿在整个经营体系之中，这三种思想的诞生和稻盛和夫先生本人有着很大的关联。其中以人本位的思想，很多是稻盛和夫先生把自己做人、做事的思想融入到企业管理中所形成的。
另外一种解释是：阿米巴指的是一种单细胞的变形虫，这种变形虫靠一个细胞就能完成新陈代谢。在遇到外界攻击时，多个阿米巴变形虫可以组合成新的个体，在新的个体中，每个变形虫各司其职，共同防御外敌。当新个体分开时，每个变形虫又能独立生存，互不依赖。
阿米巴经营的自觉自发、独立核算、可分可合等特点与变形虫很相似，故取其名。
在了解完阿米巴的基本概念之后，我们再来看看为什么阿米巴模式在落地过程中会遇到问题？
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阿米巴在中国落地存在什么样的问题呢？
1、阿米巴落地中，缺乏系统支撑
很多企业在推行阿米巴中，最终落地到经营会计，都会变成一张张更小单元的报表。这本没有错，但以为定义好收入、费用、效率，报表就具备魔力了，这是浅层次的认知，而很多企业并未真正将数字化运用到阿米巴系统中也是一个难以逾越的槛。
今天，企业的绩效需要广泛地连接客户、连接伙伴、连接员工、连接设备，数智驱动；同时，企业的商业模式、产品及服务模式、运营模式都得到了升级与转型。
因而广泛的连接及数字化是企业在数字时代新的经营土壤，广泛的连接下，企业的一切业务数字化并在线，数据是其中的核心资源，同时对对象进行类目标签化，驱动业数分离，持续用数，业务数字化，数字业务化，相对独立并联动发展是企业发展的新动能。
在此环境下，阿米巴不变的是对经营者意识和能力的提升、培养经营者、不断提升经营质量的追求，但上述目的的实现需要手段的创新，更全面地连接全渠道、新零售、工业互联网、数字供应链、产业金融、发票云、税务云、移动协同云。同时需要将不同的数据源，编目标签应用到场景中。因而全领域的数字能力是阿米巴落地的基础。
2、部门之间大量存在部门墙
在阿米巴培训公司中宣称：阿米巴经营组织架构就是通过细分组织将责权利三方明确清晰量化到每个组织每个员工，并且加强部门之间的沟通与协作，打破原有的部门界限；同时组织灵活绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，可能出现多重领导或越级管理，每一个人都对自己及自己所在的组织负责；阿米巴组织的考核将销售额与员工利益挂钩，部门和人的内在责任感与经营意识油然而生，为自己而干的思维也大大提高员工执行力与工作效率。
但是实际上，在阿米巴的体系下，讲求的是每个员工都有一套自己的经营会计报表，在这套报表下，可以实时了解自己产生的利润和成本。正因如此，在以个人主义为前提的理念之下，部门与部门之间没有了协同关系，大量的内耗由此产生。
3、定价问题争议不断
众所周知，阿米巴的定价规则更多来源于老板和管理者本身，而主观意识下的阿米巴定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴模式也就会被瓦解。
某企业实施阿米巴，开始内部模拟定价，但领导不可能核定所有的定价，于是只好让每个阿米巴上报自己的价格，当然他们还附带了定价依据。
阿米巴的定价依据要么是成本加成法，要么是外部标杆比对法，反正什么有利于自己就选什么价格作为依据。
领导也不可能对每个阿米巴报上来的单位时间附加值，很快就通过了。企业开始正式运行阿米巴模式。
但是，一个终端产品出来后，他们居然发现各个环节加成出来的成本比市场售价还高，要是按照这个价格来卖，根本卖不掉。
老板生开始担忧了，于是让各个环节压缩自己的成本，但是各个阿米巴都说我们的定价没问题呀。
老板没办法，从终端成本开始往回走，强行下压了每个环节的定价。
大家不乐意，但也不敢多说什么。阿米巴们真的很有经营意识，他们心想，既然你管控了我的单价，那么我就做大工作量。
直到最后，你会发现定价问题的争议还是一直无休止，带来了大量的内耗。
4、不能量化的后端部门，很难量化，不能评估
绝对量化考核设计者所犯的最大毛病是只有绩效考核、没有绩效管理！而且他们把绩效考核简单化了，希望设计一套所谓科学的表格就能囊括全部工作，管理者就能一劳永逸靠考核做管理了，这只能是痴人说梦。寄希望于工具，只做绩效考核，没有绩效管理，只能导致短期行为，必定失败无疑。
5、上对下放权问题边界不清晰，下属难以发挥效用
拆分组织的第一步是将组织分为收入型BU和职能型部门，拆分后的阿米巴组织是带有销售属性的，也就是说，每个小团队会花钱、挣钱、核算成本。这样一家大企业就拆解成了若干个小企业，每个小企业的领导负责团队的所有营收，这种拆解无限放大了每个团队从采购到供应链的整个前后端的决策权限。需要决策时选择逃避，不该决策时又过度插手，这也是落地不成功的隐患。
当领导把大量的利润分发给团队时，大家积极性很高。而最大的考验是如何放开前端、后端权限的问题，包括公有架构，如供应链，法务、人事，以及周边对销售型BU支持和约束，现在企业内部会采取风控措施。
针对上述5点，国海提出了阿米巴成功落地的三个核心要素，供给准备或将要落地这套体系的企业做参考。
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阿米巴成功落地的三个核心要素
1、创始人真正领悟，并持之以恒践行敬天爱人的哲学思想
以京瓷为例，该公司从上到下贯注以敬天爱人为核心的稻盛哲学，让全员有一个统一的思想和一致的目标。与中国人理解的承包制不同，阿米巴模式中，员工收入其实是不与阿米巴的经营成果挂钩。
这样做的目的其实还是为了强调企业文化的软作用，避免各阿米巴之间的利益冲突。因为组织结构的单一性（只有纵分），同样是靠文化解决合作问题。
但凡落地阿米巴成功的企业，自上而下无不围绕着浓厚的文化气息。
然而，在大量中国的中小企业落地阿米巴的过程中，很多老板为了去提升利润，降低成本，而不断的通过利己主义、投机主义及所谓的敬天爱人形式化来进行落实，可谓不正之风迅速在组织中蔓延，最终看过去虚幻的泡沫背后是巨大的深渊。
2、团队能力强尤其是业务部门，且彼此之间要实现不可分割的协同
大家来自不同的部门，但为实现公司的目标而共同努力。当然，这背后还是得靠企业文化和价值观这些软性的管理手段。全权代表原则解决跨部门小组的能力问题，团队合作原则解决跨部门小组的动力问题，再加上跨部门小组本身解决的机会问题，实现了企业高绩效的三个条件都齐备了。
同时，阿米巴长要取得下属的信赖和尊敬，无论如何都必须身先士卒。
应站在一线的经营现场指挥或指导部下开展部门的工作。每天与下属接触、听取下属汇报工作，对下属做出具体指示等工作除了阿米巴长以外别无他人。如果阿米巴长只是站在后面说快干活，快干活的话，无论是多么高明的指示，恐怕下属也很难从心理上接受。
要想让下属心甘情愿地按照阿米巴长的指示去做，首先必须在部门内部建立起我们的领导懂得现场的辛苦这样的情感纽带。
而且，还应树立起只要像我们领导那样去做，就一定能做好工作的标杆。阿米巴长通过率先垂范，使下属心中萌生出信赖感和敬意。只有做出值得信赖和受人尊敬的行动，才能把团队的力量发挥到最大。
3、提供系统支撑能力，将数字化践行到底。
企业的数据分析方式还有很多，例如日常领域的报表，以及基于财务合规、上市合规、税务合规的各类要求，因而业务数字化，数字资产化，按照不同的应用目的分别进行使用。这就要求阿米巴管理的落地不能是一个模块，而是一个全局数字化的节点，深入地融入到业务的细节中，达到一业多数，多数对齐的目的。
基于不同阶段经营意图以及经营主要矛盾的差别，在阿米巴的报表中，将不断地体现数字工具的丰富、以及经营报表项的更改，前者能力到达后，后者纳入经营思考，而不是一次了事，因而阿米巴必须是一件长期主义的事，从而收获同一经营思维的经营者。这个出发点老板一开始就要有，而不是希望承包、外包。这类出发点，与阿米巴的理念不符，与阿米巴所需要的领导力不符。
经营企业是一件复杂的事情，原因在于你的客户和员工一直在变化。组织要持续发展，组织模式势必要持续迭代。不同的企业，团队基因、员工想法、面对的内外部挑战，完全不同；即使是同一企业，在不同发展阶段，面临的主要矛盾和次要矛盾，也相距甚远。
因此，指望用一个固定、完美的套路，来一劳永逸解决企业持续发展的所有问题，本就不现实。
生搬硬套的背后反映了急功近利，妄图找到一种捷径，贪图一蹴而就、一劳永逸；闭关锁国的背后则反映了保守封闭，一味排外将导致闭塞盲目。生搬硬套干法的皮毛，未能参透干法背后的心法——稻盛和夫的管理经营哲学，只能是东施效颦，轻则贻笑大方，陷入尴尬，重则鱼死网破。
越是复杂的事物，越要回到本质原点才能透析。企业遇到痛点问题、发展瓶颈时，病急乱投医，但世上没有包治百病的神药，那些一药见效的，往往毒性也最大。在当今这个变化莫测的时代，中国版和稻盛版阿米巴都不尴尬，尴尬的是生搬硬套。
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总结
稻盛先生是一个勤于思考并善于创新的企业家，与人为善，同时用自己创建的会计七准则、阿米巴经营等企业管理制度使具有儒家思想的稻盛经营哲学在企业运营中落地，使稻盛经营学道、术兼备，为想学习和应用稻盛经营学的企业家提供了很好的抓手。
然而，任何组织模式，都为了提升效能、有序增长、持续发展，管理非交易，企业家要做平常人，有颗平常心，才能尊重回归人性和常识。随着理性的、具备管理人格的人增多，人人都是领导者，组织将变得更加有序、敏捷而美好。
回归管理常识，而非生搬硬套，回归组织发展的本质：价值创造、降本增效、提质激活、持续创新，这才是价值创造的本义。
