作为当代中国跨国企业的代表，华为的身边，仿佛一直都缭绕着一层神秘的雾霭。
相比于那些同样生长于本土的成功企业，人们对于腾讯、阿里等虽然谈不上了如指掌，但至少也能从铺天盖地的繁杂文本中整理出一些头绪。
唯独对华为，每个人都仿佛了解一些什么，芯片、技术、管理，然而涉及那些更深层次的东西，所有人却又都语焉不详。
另一边，这场深入庙堂和坊间的华为热，似乎从来也没有停止过。
在当当网上搜索华为这个关键词，相关的图书占满了66个大页，近4000条。
在市面上，公开出版的华为畅销书，种类也早已破百，这些书的作者里，有专家学者，有曾经在华为工作过的高管，也有媒体人士。
长达20年的时间里，无数深耕商业领域的思考者前赴后继的涌向位于深圳龙岗区的华为基地，他们和任正非深入地交流，采访华为的高管和员工，研究这家企业过往三十年的历史，在每一个故事每一条法则的字里行间孜孜不倦地求索着，只为解开困扰他们心头的一个疑惑：
华为为什么能成功？
然而，就在所有人都苦苦寻觅着华为背后的商业逻辑之时，任正非却在一场内部员工的座谈会里提出了一个匪夷所思的解释：
哲学思维才是华为发展的关键。
企业和哲学，前者务实，后者务虚，这似乎是风马牛不相及的两个领域，然而这一看似不可能的结合，在历史上却并非没有先例。比如日本著名的经营之神稻盛和夫，他就曾公开承认自己的经营理念源自于中国著名哲学家王阳明的心学。
另一边，著名的华为研究专家田涛和吴春波也曾提到一个细节，自1987年任正非创立华为以来，他就一直在广泛的阅读历史、经济、社会、人类、文学乃至艺术的各类书籍，并从中寻找提炼华为的管理秘诀。
可以说，华为的指导思想离不开任正非这种海纳百川的包容精神，某种程度上，这也解释了学界长期以来对华为这一企业的研究难点：
对于这样一家价值脱胎于诸子百家的企业来说，一本德鲁克的《21世纪管理挑战》所能提供的视角，无疑是相当之局限的。
那么，真的没有办法揭开华为的这层神秘面纱吗？
或许也不尽然，通过对任正非口中的哲学思维的研究，不难发现，华为的决策体系里，有一类占据着很大比重的思考方法：辩证哲学，也可以被称为辩证法，这种思维模式是哲学中实用主义思想的精粹，也是任正非管理华为的秘密武器。
学习与创造
辩证法是什么，这是一个不太好回答的问题。对于朴素唯物主义哲学家们来说，它可能是某种二元或者三元论；对于中国古典思想家来说，它可以是一张阴阳相生的太极图；对于理性主义学者们来说，它是批判与反批判；而对于马克思主义者们来说，它则意味着一种对立统一的世界观。
对华为这家企业来说，它的整个发展史，更像是这一哲学思想从世界观一步步落地成为具体的方法论的过程，纵观华为的过去和现在，辩证法这一指导思想几乎出现在华为的每一个关键的节点：
生与死、战与和、技术与变现、坚持与妥协、规范与创新……
甚至，辩证法的内核早已先于它的概念，在华为的价值构建过程中发挥了作用。
企业是不好管理的，这大概是东西方的管理学者唯一能达成的共识。一位著名的商学研究者就曾经说过，拥有价值十个亿的财富是一种幸福，拥有价值十个亿的公司则是一种诅咒。
老子虽然讲治大国如烹小鲜，但这毕竟是寻常人难以达到的一种境界，对于大部分的企业领袖来说，如何管理公司，仍然是一个需要耗费他们毕生精力来思考的问题。
与此同时，《基业长青》的作者吉姆·柯林斯在研究了大量历史悠久的企业后，也发现了它们之间一个共通的特点：都拥有着一种不断进化的、与时俱进的理念。
纵观国内市场，在如何构建自己的价值体系这一块，所有的企业几乎是旗帜鲜明地分为了两派，一派坚持做中国人自己的企业，另一派则相信外来的和尚好念经。
随着时间的发展，属于这两派企业的命运往往也截然不同，那些坚持本土价值的企业，虽然短时间内能在国内叱咤风云，但在走出国门、融入世界的过程中，往往遭受着重重阻力；而那部分全盘接受西方理论的企业，虽然取得了一些效能上的变革，但在长期发展的过程中，也难免产生水土不服的现象。
做学生，还是做导师，这是一个企业的核心文化建构中首要面临的问题。
在此基础上，颇有辩证哲学心得的华为给出了答案：都要做。
这是一个看似简单，实则困难的选择。事实上，不止是在这一点里，作为一种方法论，辩证法差不多人人都会用，但真正能用的好的，几乎是凤毛麟角。
比如说在这一抉择中，谁都知道两者都得要，但具体什么时候当老师，什么时候当学生，向老师学什么，学多少，找谁学，如何平衡西方的先进管理理念与企业自身发展过程中所积累的经验，这些问题，都不是一句简单的都要就能概括的。
事实上，这种涉及具体环节的实践把控，也正是华为的辩证哲学中最为精髓的部分。
吸收与批判
从历史维度来看，华为价值体系的发展，可以旗帜鲜明的分为三个阶段。
第一个阶段是深受毛泽东思想影响的华为初期，这个时期的华为，基本还处于艰难求生存求发展的一个阶段，作为一名退伍军人，任正非身上浓郁的军旅色彩让他得以创造性的把毛泽东领导共产党进行斗争的成功经验，融合在了华为的价值管理体系之中。
这一时期的华为，凭借着农村包围城市这一军事哲学思想，从通信巨头无暇顾及的三四线城市入手，逐步抢占着市场份额，另一方面，构成那段历史中华为主色调的，是任正非一系列诸如《华为的红旗到底能打多久》和《目前的形势与我们的任务》这样风格的讲话，这一色调的风格是如此的明显，以至于当时的著名杂志《IT经理世界》一度撰文，称任正非是一个泛毛泽东主义者。
第二个阶段是向西方学习先进的管理思想的时期。
这个阶段华为已经解决了初期的生存困境，进入了企业的高违发展时期。任正非不断走出国门，考察并学习西方的先进文化和思想。他不仅写了《我们向美国人民学习什么》《北国之春》这样的文章，而且不断与西方管理咨询公司全力合作进行管理变革，为了破除学习与变革的阻力，任正非不惜用削足适履来比喻华为进行的管理变革，强力推进，不计代价，确保先进的管理思想和方法在华为落地。
这一阶段的典型案例，就是华为拜师IBM。
第三个阶段则是从2005年到现在，华为出色的完成了国际化道路，成为一家体量庞大的跨国公司。在这一阶段里，IBM的管理体系、华为长期发展过程中所总结的经验以及任正非自己的哲学思想，三者之间完成了有机结合，融会贯通成了如今华为独特的企业哲学。
三阶段之中，第二阶段，是关于吸收和批判这一命题，华为辨证哲学最为直接的体现。
1998开始，由于非洲、东南亚等海外市场的开拓，华为的管理成本开始急剧上升，另一边，每年10%的高研发投入下，华为新产品的研发周期仍然维持在世界最佳水平的两倍以上，痛定思痛之下，任正非决定放低姿态，向业界的前辈和成功者虚心学习管理经验。
对于当时的华为高层来说，这一决策未免显得太过突然，面对重金聘来、高高在上的IBM教员，听着课堂上枯燥无味，甚至不少还是源自于昔日手下败将朗讯、摩托罗拉等企业的管理经验，华为的不少员工都不免有了类似于李云龙进军事学院的不满。
对于这些现象，任正非用三段层层递进的讲话，阐述了他的思考：
在针对学习的必要性和意义这一方面，他表示：决心要穿一双美国鞋，我们就不能摇摆，今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将一事无成，所以要坚定不移的向IBM学，集中精力向IBM学，不摇摆。
在针对学习的方向性和不少员工的困惑方面，任正非表示：虽然世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。
而最后，对于员工内部弥漫的自负、消极的情绪，任正非的表态变成了：IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。
我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。
在这一辨证哲学思想的指引下，华为圆满完成了和IBM定下的五年之约，第一个学期学完之后，华为的订单及时交付率提升了100%，库存周转率和订单的履行周期等管理效率也开始全方位向世界级企业靠拢。
关键时刻，这种对于学习与创造的辩证态度成就了华为，而在往后的岁月里，这些源自于西方的先进管理经验也在华为批判性的吸收和改良中，成为了华为独特企业文化的一部分。
离散与收束
IBM等企业向华为传授了西方最先进的管理理念，华为也在长期的发展过程中总结出了属于自己的管理经验，二者之间有机结合的关键，就在于一散和一收两种观念之间的比例问题。
这并不奇怪，西方管理学诞生之初的目的，就是为了研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平，在这一目的的指引下，效能成为了无数管理学者们前赴后继追求的东西。
客观来说，西方管理学的诞生和发展，为企业的运营提供了巨大的帮助，但伴随着管理体系的愈发完善，人们也惊讶的发现，这一套穷尽了无数前辈学者智慧的系统，并不能保证一个企业的基业长青。
一位学者的研究就曾指出，500强里面那些死掉的公司，并不是因为管理太差，恰恰相反，是因为他们的管理都太好了，好到了堪称范本的地步。
在这些企业的内部，几乎每个岗位都会配有一套全面的说明手册，用于说明这个岗位的主要职责，与此同时，每个员工也都会配有一本说明书，详细的指导他们每天需要完成什么操作。
在西方公认的管理学大师彼得·德鲁克开坛讲课的50年里，世界企业的平均寿命从55岁变成了32岁。
当然，这并不是在全盘否认管理学这一领域所取得的成就和价值，而是在做出一种合理的假设，短期角度来看，管理学确实能帮助企业完成效率变革，然而从长期角度来看，这种僵化的体制可能并不利于企业的远景发展，因为管理工作来说，企业所需要的并不是事无巨细的条款，而是张弛有度的规则。
华为的辩证哲学在吸纳了本土的老庄思想和西方管理学经验后，独创的两大管理理论，也正是基于这一点。
这两大管理理论中，一者是此前文章中所提到的熵减哲学，另一个，则是华为的一些书籍里多次提到的灰度原则。
两者之中，熵减哲学寻求从无序到有序的变革，灰度原则掌控狼性与人性的平衡。
某种程度上，华为的成功，也正是得益于灰度这一辩证哲学所赋予的，对人性深刻的洞察。
2015年初，任正非在干部沟通处的一场座谈会上曾经这样说过：我们真正的干部政策是灰色一点，桥归桥，路归路，不要那么嫉恶如仇，黑白分明，干部有一些想法或存在一些问题很正常，如果戴着有色眼镜看人，世界上就没有好人。
在此基础上，华为总结了自己的价值导向：开放、妥协、灰度。
这种灰度并不是毫无原则的和稀泥，而是有原则的灰度，是辩证哲学指引下的结果，灰度和妥协并不是软弱，而是更大的坚定，用涉及全局的眼光去规划一些十年、乃至二十年三十年的战略，在这一规划过程中，虚一些、灰色一些，可以避免错的更离谱。
通过灰度这一管理理念，任正非得以在保持人才向心力的同时，充分发挥他们各自的优势。一张一弛之间，一散一收之中，华为的辩证哲学彰显的淋漓尽致。
当然，在这些枯燥的理念和案例之外，这种对立统一的思想或许仍然令人难以理解，不过这没关系，借用华为管理层的一段决策，我们或许可以有一些更深刻的认识：
华为的哲学是，既要反经验主义，也要反教条主义，而在这之外，当反经验主义和反教条主义成为新的经验和教条的时候，也要连同它们一起反掉。
（完）
